10 советов по овладению OKR

В идеальном мире все сотрудники должны иметь четкое представление о том, как их работа способствует достижению целей организации. Каждый сотрудник должен знать, как то, что он делает, ведет к росту, совершенствованию или достижению цели организации. Особенно в крупных организациях люди могут чувствовать себя далекими от прибыли, независимо от того, насколько они продуктивны. Один из способов восполнить этот пробел – поставить четкие цели и найти способы измерить, достигает ли их ваша команда. Обозначая цели вашей команды словами, вы заставляете задуматься о том, как они продвигают цели организации. Один из самых популярных способов сделать это – использовать методику, известную как OKR.

Что такое OKR?

OKR означает цели и ключевые результаты. Это методология, используемая в бизнесе для развития организации. По своей сути OKR – это особый способ разбить цель, такую ​​как заявление о миссии компании, на более мелкие задачи, О. Ключевые результаты (KR) – это маркеры, которые помогают определить, достигли ли вы цели. Мы подробнее рассмотрим как O, так и KR через мгновение.

OKR приобрели популярность в деловом мире в последнее десятилетие или два после того, как они приобрели популярность в Google, в первую очередь. Эта концепция существует с середины 1950-х годов, но с тех пор, как они прижились в Google, люди из этой организации стали отстаивать систему. В результате все больше людей хотят внедрить OKR в свою организацию, хотя иногда детали того, как это сделать, зависят от того, как они это делают в Google.

Чтобы получить совет по написанию и использованию OKR, которые могут применяться ко всем компаниям, я поговорил с двумя экспертами, Кристиной Водтке и Сетом Эллиоттом. Водтке – преподаватель Стэнфордского университета, а также бизнес-консультант, который обучает методам создания высокопроизводительных команд. Она автор Радикальный фокус: достижение самых важных целей с помощью целей и ключевых результатов и Команда, которая управляет собой, плюс другие книги. Эллиотт – директор по маркетингу Gtmhub, программное обеспечение для создания, отслеживания и управления OKR. Оба имеют опыт работы с организациями, которые впервые внедряют OKR.

Вот 10 советов по OKR, которые я узнал от них.

1. Убедитесь, что у вас есть эти предпосылки

Прежде чем организация сможет ставить цели и ключевые результаты, ей необходимо выполнить несколько предварительных условий:

Во-первых, вам нужны спонсорство и приверженность на высшем уровне. Кто-то или группа на высоком уровне в организации должны верить в ценность OKR, будь то топ-менеджер или команда HR.

Во-вторых, организация в целом должна иметь четкое видение и четко определенные цели. «Если у вас нет этого запертого, – сказал Эллиотт, – вам действительно не следует вскакивать на поезд OKR. Установите свою миссию и видение на свои места, потому что, если вы не знаете, куда вы идете, это становится довольно сложно разработать OKR ».

В-третьих, как выразился Водтке, «вы должны использовать инструменты для измерения показателей». Ключевые результаты зависят от данных. Будете ли вы основывать свои ключевые результаты на доходах, просмотрах страниц, загрузках, подписках, исправленных ошибках? «Постарайтесь подумать о показателях, которые важны для вас. Инструментируйте их на базовом уровне, чтобы, когда вы устанавливаете свои OKR в следующем квартале, у вас действительно были некоторые данные для работы», – сказал Водтке.

2. Напишите качественные “О” и количественные “КР”.

Эллиотт говорит, что одна из самых распространенных ошибок, которые делают люди при написании OKR впервые, – это неправильное понимание разницы между целями и ключевыми результатами.

«Цели задуманы как дорожная карта», – говорит он. «Они должны быть вдохновляющими и в идеале вдохновляющими по своей природе, и они не должны быть количественными». Цели говорят о направлении команды или организации.

«Ключевые результаты – это показатели, которые позволяют узнать, что вы достигли этой цели», – говорит Водтке. «Часто KR помогают определить,« что на самом деле означает цель? »»

Пример цели: произвести большой фурор на французском рынке. Если вы спросите себя: «Что означает« большой всплеск »?» ответ становится вашим ключевым результатом (ами). Ключевой результат должен быть конкретным и поддающимся количественной оценке. Примером хорошего ключевого результата может быть: к концу первого квартала будет зарегистрировано 90 новых клиентов.

3. Планируйте провал сначала

Когда организация только начинает работать с OKR, это нормально, что какое-то время это плохо получается. Планируйте провал в первые несколько раз, но не с точки зрения достижения поставленных вами целей, а с точки зрения постановки важных задач и правильных ключевых результатов для их количественной оценки.

Цели должны быть амбициозными, но не недостижимыми. Ключевые результаты должны быть чем-то, что вы можете измерить, и это поможет, если вы уже измеряете это, чтобы у вас был базовый уровень.

4. Управляйте пилотом с самодостаточной командой

Когда ее спросили, есть ли у нее какой-либо общий совет для групп, впервые устанавливающих OKR, Водтке ответила: «Не торопитесь. Сделайте эксперимент. Определенно».

Пилотный проект означает, что одна команда или отдел работает над OKR, не передавая их другим частям организации. Одна из причин заключается в том, что сначала нужно предвидеть неудачу. «Многие люди пробуют OKR. Они делают это неправильно. Сотрудники становятся такими злыми и ожесточенными. Они говорят:« Мы больше никогда этого не сделаем! » а затем потребуется еще больше усилий, чтобы убедить их, что «теперь мы знаем, как это делать правильно», – сказала она. Если вы запустите пилотный проект, вы можете извлечь некоторые уроки в небольшой группе, чтобы улучшить опыт для следующих групп, которые его примут. Пилотный проект также поможет вам понять, как установка и измерение OKR соответствуют корпоративной культуре.

Так какую команду выбрать для пилота? Водтке предложил собрать самодостаточную команду. “Если у вас есть самодостаточные команды – я имею в виду, что у них есть выделенные ресурсы, и они пытаются что-то сделать, например, произвести продукт, – это лучшие люди для начала, пока вы пытаетесь понять, как OKR будут работать в рамках вашей культуры. Затем, когда они будут успешными, вы можете подумать о том, чтобы сделать их в масштабах всей компании или распространить их на другие отделы ».

5. Не всем нужны OKR

Задача пилотного проекта – опробовать OKR в одной команде, а затем, возможно, развернуть программу в других. Имея это в виду, не каждой команде или человеку нужны OKR. Некоторые могут сделать это только после того, как концепция прочно укоренится в организации. Некоторые могут никогда этого не сделать.

Некоторым командам – ​​Водтке называет их группами обслуживания – труднее, чем другим, придумывать цели и ключевые результаты. Возьмем, к примеру, финансовый или юридический отдел крупной продуктовой компании. Для них успех можно определить как обычное ведение бизнеса. Они не обязательно могут сыграть роль в росте или расширении амбиций компании. Если у этих отделов есть области, которые они хотят улучшить, это уже другая история, и тогда OKR могут иметь смысл.

Водтке также отметил, что дизайнеры и инженеры также борются с OKR, потому что во многих организациях они не владеют своим временем. По сути, они обслуживают другие отделы. «Я рекомендую взглянуть на OKR более высокого уровня и сказать:« Учитывая, кто я и какова работа моей команды, как я делаю, чтобы изменить эти цифры? » Это может стать вашим собственным OKR », – сказала она. «Если вы не владеете своим временем, постарайтесь не выполнять OKR до тех пор, пока компания не научится делать это хорошо, потому что тогда у вас будет внутреннее ощущение ритма, что вы можете сделать, что вы не можете сделать, что для этого нужно. “

6. Не выполняйте OKR ради OKR

Если не каждой команде нужны OKR, то, конечно, нет смысла заставлять всех соглашаться с ними. Нет необходимости раскладывать их по каждой команде для единообразия.

«Утверждение OKR, вероятно, контрпродуктивно, – сказал Эллиотт. «Если мы распространяемся по всей организации и говорим« каждый человек должен иметь OKR »или« каждая отдельная команда должна иметь OKR », вы можете потерпеть неудачу. В конечном итоге вы получите людей, пишущих OKR для написания OKR».

7. Отложите отдельные OKR (возможно, на неопределенный срок)

Мы уже установили, что лучше всего запустить небольшой пилотный проект для OKR, прежде чем распространять их по всей организации. Когда вы будете готовы использовать их в большем количестве областей компании, следует ли вам перейти к установке OKR на уровне отдельного человека?

Водтке рекомендовал «отложить их как можно дольше, а может быть, и навсегда». Проблема, по ее словам, в том, что они «часто путаются, пытаясь контролировать людей».

«OKR предназначены для перехода от командно-административных к наделенным полномочиями командам, – сказал Водтке. «Если вы хотите контролировать то, что все делают, тогда OKR не для вас. Даже не беспокойтесь. Если вы хотите контролировать всех на микроуровне, не выполняйте OKR». При правильном использовании OKR раскрывают талант команды, направляют ее в правильном направлении и освобождают.

8. Никогда не связывайте OKR с оценками эффективности

В связи с вышеизложенным никогда не привязывайте OKR к обзорам производительности. Это стимулирует забивать OKR. Другими словами, люди ставят цели и ставят результаты, которых, как они знают, могут достичь, вместо того, чтобы думать устремленно. Существует специальное программное обеспечение, которое может помочь в управлении производительностью сотрудников.

Эллиотт добавил, что OKR просто не предназначены для привязки к обзорам производительности. «Вы попадаете в этот порочный круг, где OKR не становятся элементом, который растягивает компанию и движет ее к ускорению», – сказал он.

Водтке отметил, что оценка эффективности должна основываться на том, что люди сделали, а не на том, чего они не достигли. «Если они не достигли своих OKR, но сделали потрясающие вещи, то они должны получить должную компенсацию», – сказала она.

9. Регулярно отслеживайте прогресс

В 1990-х изобретатель Рон Попейл прославился как гений маркетинга за то, что придумал слоган для своей домашней гриль-печи: «Поставь и забудь».

Не устанавливайте и не забывайте свои OKR. «OKR динамичны, – сказал Эллиотт. «Они требуют регулярного обзора и мониторинга для определения прогресса».

Когда люди научатся писать OKR, они могут попасть в ловушку, оценивая свой успех только в конце квартала. «Ключевые результаты должны оцениваться, возможно, не на уровне компании, но определенно на уровне менеджеров, на достаточно регулярной основе, в идеале – еженедельно», – сказал Эллиотт.

10. Вы не Google

Многие люди сегодня знают об OKR, потому что они были внедрены в Google, и об этом много написано. Люди, вышедшие из Google, очень подробно рассказали, как команды в Google устанавливают OKR, сколько они пишут, что составляет успех, как часто они измеряют и проверяют свой прогресс и так далее. Когда вы случайно прочитаете OKR, вы обнаружите всевозможные правила о достижении 70-процентного успеха или о том, чтобы всегда писать от трех до пяти KR. Большая часть этого поступает от Google.

Ваша организация – не Google. То, как вы пишете и отслеживаете свои OKR, должно быть уникальным для вашей организации, корпоративной культуры и бизнеса. Водтке отметил, что не все предприятия работают с одинаковой скоростью, и поэтому ежеквартально писать OKR не всегда имеет смысл. Например, биотехнологические компании обычно работают в гораздо более длительном масштабе. Для достижения их целей может потребоваться целый год или больше, поэтому она просит компании выполнять ежеквартальные этапы, чтобы помочь им более эффективно использовать OKR. В конце квартала, где должен быть проект?

Она также предупреждает, чтобы не двигались слишком быстро. Когда организации хотят менять свои OKR каждые две недели, она говорит им: «Нет, потому что это означает, что у вас нет достаточно большой цели или у вас есть привычки вместо ключевых результатов». Чтобы добиться нужного темпа для вашей группы и вашего бизнеса, нужно время.

Путь к OKR

OKR могут сделать бизнес более эффективным. Они позволяют командам ставить достижимые, но амбициозные цели. Когда OKR прозрачны, они также могут помочь всем командам в большой организации лучше согласовать свои усилия. Процесс использования OKR побуждает людей больше думать о том, как они способствуют достижению цели организации.